지은이 하버드 공개강의연구회
하버드 공개강의를 연구 및 전파하는 전문협력기구다. 주로 하버드 공개강의의 핵심 내용을 선별·정리하고 다양한 형식으로 널리 알리는 데 힘쓰고 있다.
하버드 공개강의는 이미 잘 알려진 정설이나 보편적 일반론 혹은 본보기가 될 만한 내용을 이야기하지 않는다. 반대로 서로 의견을 교환하고 깊은 사고와 논쟁을 거치며 천천히 받아들이게 하는 방식으로 강의가 진행된다. 그 안에 담긴 학술, 사상, 예술의 내용은 모든 사람이 주목하고 깊이 음미할 만한 가치가 있다. 현재 하버드 공개강의연구회에는 경제부 기자, 교육 종사자, 마케팅 전문가 등 다양한 분야의 전문가가 참여하고 있다. 모두 삶에 대한 열정과 애정을 바탕으로 하버드 공개강의를 연구하고 있다.
하버드 공개강의연구회는 2012년부터 중국철도출판사와 손잡고 하버드 공개강의 시리즈 도서 15종을 펴냈으며, 이후 몇 차례 수정을 거치면서 독자들의 많은 사랑을 받고 있다.
옮긴이 송은진
한국외국어대학교 중국어과를 졸업하고 동 대학원에서 중국 정치학 석사 학위를 취득했다. 상하이 복단대학과 베이징 대외경제무역대학에서 수학했다. 책임질 수 있는 번역을 위해 모든 작품에 최선을 다한다. 현재 중국어 통역가, 강사로 일하는 동시에 번역 에이전시 엔터스코리아에서 출판기획 및 중국어 전문 번역가로 활동하고 있다.
주요 역서로는 『당신은 문제해결에 얼마나 탁월한가?』, 『하버드 강의 노트』, 『마윈의 내부 담화』, 『스탠퍼드 대학의 디자인 씽킹 강의노트』 등이 있다.
하버드 마케팅 강의
《哈佛营销课》
作者:哈佛公开课研究会
Copyright © 2016 by China Railway Publishing House All rights reserved
KoreanTranslationCopyright © 2019 by Little Cosmos
Korean edition is published by arrangement with China Railway Publishing House through EntersKorea Co, Ltd. seoul
이 책의 한국어판 저작권은 ㈜엔터스코리아를 통한 중국의 China Railway Publishing House 와의 계약으로 도서출판 작은 우주가 소유 합니다.
신 저작권법에 의하여 한국 내에서 보호를 받는 저작물 이므로 무단전재와 무단복재를 금합니다.
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서
문
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미국 하버드 대학은 세계 최고의 학부로 높은 명성과 영향력을 자랑한다. 그중에서도 마케팅 이론은 가장 인기 있고 유명하며, 전 세계 기업인들의 큰 관심을 받는 강의 중 하나다. 경제지 <포춘(Fortune)>에 따르면 미국 500대 기업을 이끄는 경영인의 20%가 하버드 비즈니스 스쿨 출신이다. 한 기업인은 매우 벅찬 표정으로 그때의 경험을 이야기했다. “제 인생에서 가장 훌륭한 교육을 받았죠! 훌륭한 교수, 학생, 그리고 커리큘럼까지……, 제 인생을 바꾼 경험이었습니다.”
이 책은 현재 하버드 학술연구의 최전방에 있는 ‘마케팅 혁신’을 둘러싸고 전개된다. 수많은 마케팅 관리자가 체계적이고 전면적으로 마케팅 관련 지식을 익힐 수 있도록, 그들의 편에 서서 유명한 수업 내용과 사례를 소개했다. 또 하버드 비즈니스 스쿨의 경영관리 이론과 방법을 담았으며, 세계적인 기업가와 경영자들의 저술을 인용했다. 그리고 수차례 수정을 거쳐 기업의 마케팅 관리자, 마케터들이 반드시 읽어보아야 할 책으로 완성하였다.
《하버드 마케팅 강의》는 총 다섯 가지 주제, 마케팅 인식, 마케팅 계획, 마케팅 포인트, 마케팅 전략, 마케팅 관리를 중심으로 구성되었다. 구체적으로 다음과 같은 특징이 있다.
1 | 풍부한 사례
이 책의 가장 큰 특징은 바로 풍부한 사례를 소개했다는 점이다. 실제 마케팅 현장에서 만날 수 있는 각종 문제를 거의 모두 다루어 이론을 쉽게 이해할 수 있도록 했다. 사례들은 모두 일반적이고 유명한 것으로, 아마 일부 마케팅 관리자에게는 익숙한 내용도 있을 것이다. 사례를 통해 쉽게 익히고, 실제 상황에서 융통성을 발휘해 적용한다면 더 수월하고 여유롭게 마케팅할 수 있다.
2 | 맞춤 설명
기업의 마케팅 관리자와 마케터를 주요 독자로 삼아 그들의 편에 서서, 그들의 눈으로 마케팅 이론과 내용을 설명했다. 마케팅 현장에서 참고로 삼을 만한 일종의 ‘마케팅 지침서’로 볼 수 있다.
3 | 높은 가독성
이전의 마케팅 관련 서적과 달리 가독성이 뛰어나다. 이 책은 내용 선택과 배열에 있어 하버드 대학의 커리큘럼을 따랐으며 너무 어려워 이해하기 어려운 내용은 최대한 쉽게 풀었다. 세부적이지만 지엽적이지 않게, 그러면서도 핵심을 잃지 않고 설명했다.
물론 자신과 기업에 가장 알맞은 마케팅 시스템을 건립하는 일은 하루아침에 되지 않고 끊임없는 학습과 노력이 필요하다. 많은 독자가 이 책을 ‘마케팅 비서’로 삼아 탁월한 성과를 거두기 바란다.
대체 어디서부터
잘못된 걸까?
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세계적인 마케팅 전략가 알 리스Al Ries는 “마케팅은 상품이 아니라 인식의 전쟁이다.” 라고 말했다. 그의 말은 현대 경제시장의 마케팅 현실을 정확히 반영한다. 이제는 기업의 인식이 마케팅 전략과 집행을 결정하며, 전체 마케팅 행위의 성패를 좌우한다. 낙후한 인식은 마케팅 과정뿐 아니라, 결과에도 직접 영향을 미쳐 ‘단 한 번의 악수惡手로 판 전체를 내어줘야 하는’ 상황을 초래한다.
문제는 기업들이 종종 사이비似而非에 가까운 인식에 휩싸여 마케팅의 본질을 오해한다는 점이다. 대체 마케팅이란 무엇이고 어떻게 이해해야 할까? 미국 경영학자이자 현대 경영학의 창시자인 피터 드러커Peter Drucker는 “기업이 성과를 올리는 데 필요한 것은 마케팅과 혁신 단 두 가지뿐이다. 다른 활동들은 모두 비용이다.”라고 말했다. 마케팅 인식은 언제나 완전히 새로워야 하며, 반드시 가치와 부로 전환할 수 있어야 한다.
마케팅 인식은 단순히 마케팅 행위와 전략, 기술, 수단을 의미하지 않는다. 마케팅 인식은 기업이 시장을 바라보는 사고방식이며, 기업 경영활동의 밑바탕이 되는 주요 지침이다.
미국 철도운수업의 쇠퇴는 ‘마케팅 근시marketing myopia’의 전형적인 사례로 꼽힌다. 1960년에 하버드 대학Harvard University 시어도어 레빗Theodore Levitt 교수는 <하버드 비즈니스 리뷰Harvard Business Review>에 발표한 논문 ‘마케팅 근시’에서 미국 철도운수업계를 예로 들어 기업, 더 나아가 업계 전체가 크게 번영한 후에 몰락의 길을 걷는 이유를 분석했다.
미국 철도운수업은 19세기에 뛰어난 효과와 효율을 무기로 이전 형태의 육상운수업을 대체했다. 이후 20세기 초에 자동차 시대가 열렸는데, 이때만 해도 자동차와 트럭은 무척 비싸고, 기술이 좋지 않았으며 구하기조차 힘들었다. 하지만 잠재적 가능성이 큰 것만은 분명했다. 무엇보다 자동차나 트럭 한 대만 있으면 육상 이동에 대한 개인의 결정권이 크게 확대되었다. 원할 때 언제든지 이동할 수 있으며, 자유롭게 여행할 수도 있었다.
이 가능성을 포착한 헨리 포드Henry Ford는 자동차 양산화 시대를 열었고, 이때부터 철도운수업계는 내리막길을 걷기 시작했다. 1950년대까지 화려하게 빛났던 철도운수업계는 순식간에 몰락이 머지않은 상황을 맞이하고 말았다.
대체 어디서부터 잘못된 걸까? 레빗은 철도운수업계가 자신들의 산업을 ‘운수 서비스’로 보지 않고 단순히 ‘철도운송’으로만 보았기 때문에 몰락했다고 분석했다. 그들은 시장이 끊임없이 변화한다는 사실을 인지하지 못했다. 그들은 철도보다 더 새롭고, 더 편리한 운송수단이 생겨나면 소비자가 그쪽으로 몰릴 것이라고 예상했어야 했다. 만약 철도운수업계가 상품이 아니라 서비스에 더 집중하고 좀 더 소비자 지향적이었다면, 새로 등장한 자동차라는 운송수단과 생산적으로 결합해서 더 나은 운수 시스템을 건립할 수 있었을지도 모른다. 정리하자면 미국 철도운수업의 쇠퇴는 결국 시장을 멀리 바라보지 못했기 때문이었다.
미국 철도운수업계를 몰락하게 만든 ‘마케팅 근시’ 는 안타깝게도 아주 흔한 질병이다. 간단히 말해서 마케팅 근시는 시장 수요가 아니라 상품에만 집중하는 증상을 가리킨다. 장기적인 관점이 부족해서 상품의 품질에만 신경쓰고, 시장 수요의 변화를 알아차리지 못하는 것이다. 상품 지향적 경영에 치중하는 기업은 마케팅 근시에 빠져 스스로 곤경에 빠진다. 자기 상품에 과도하게 집중하는 그들은 정작 가장 중요한 시장 수요의 변화를 무시하는 오류를 범한다. 그러면서 세상에 자기 상품보다 더 좋은 건 없으며 소비자들이 보기만 해도 사랑에 빠질 거라고 굳게 믿는다.
마케팅 인식은 새롭게 앞서나가는 경영철학이자 경영문화다. 마케팅 인식을 더 명확하게 하는 일은 현대 기업계에서 이미 새로운 흐름으로 자리 잡았다. 기업의 마케팅 인식이 항상 파릇파릇하고 시들지 않으려면 살아 움직이는 사회 변화에 적응할 줄 알아야 한다. 적자생존은 시장경제의 영원불변한 법칙이다.
‘마케팅의 아버지’라 불리는 필립 코틀러Philip Kotler는 이렇게 단언했다. “마케팅의 핵심은 판촉이 아니다! 판촉은 마케팅의 빙산의 일각에 불과하다. 판촉은 마케팅의 여러 기능 중 하나일 뿐이며, 가장 중요한 기능은 더더욱 아니다. 중요한 것은 소비자 수요를 정확하게 알아차리는 일이다. 소비자 기호에 알맞은 상품을 개발하고 합리적인 가격을 책정해서 효과적인 영업활동을 더한다면 상품은 알아서 팔려나갈 것이다.” 여기에서 알 수 있듯이 마케팅은 고객을 중심으로 시장과 고객의 수요에 집중하며, 어떻게 해야 기획, 제조, 판매를 통해 고객의 수요를 만족시킬 수 있을지에 주목한다. 반면에 상품 위주인 판촉은 어떠한 방법과 경로로 상품을 팔아 자금으로 전환할 수 있을지를 고민한다.
매출에 문제가 발생한 기업들은 대부분 경영 지침이나 관리 수준 등 내부 요소에서 문제를 찾는 대신 마케팅 전략 전문가가 일러주는 몇 가지 묘수를 이용해서 최대한의 ‘단기 수익’을 얻는 단발성 거래를 시도한다. 운이 좋았는지 이렇게 해서 실제로 효과를 본 기업도 있기는 하다. 하지만 기업의 진정한 성공은 ‘마케팅의 절대 묘수’가 아니라, 기업 전체의 소질 및 그에 상응하는 실력에 근거해야 한다.
나날이 경쟁이 치열해지면서 마케팅은 기업 경영의 핵심이 되었다. 그러나 기업이 순조롭고 효과적으로 경영 목표를 달성하려면 훌륭한 마케팅 전략 하나만으로는 부족하며, 내부 조직의 효율과 경영관리의 수준이 전체적으로 상향되어야 한다. 우수한 상품, 합리적인 가격이 없으면 천하의 마케팅 고수가 와도 살릴 방법이 없다.
이미 많은 기업이 ‘고객 지향’을 최고 경영 지침으로 내세우고 있다. 기업의 발전은 성공적인 마케팅만으로 되는 일이 아니다. 끊임없이 상품을 혁신하고 품질을 개선해야 한다. 그래야만 고객의 선택을 받고 새로운 시장을 열어 발전을 거듭할 것이다.
고객은
왕이 아니다
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개혁개방 시기, ‘고객은 왕’이라는 서양의 경영 이념이 처음 중국에 유입되었다. 왕을 모시듯이 고객을 대하라는 말은 중국에도 소비자 시대가 시작되었음을 의미했다. 이후 중국 시장이 더 크고 깊게 발전하면서 기본적인 고객 서비스가 자리 잡았다. 과거에는 ‘무리한 요구’라 여겨졌던 서비스, 예컨대 미소 띤 얼굴, 철저한 사후처리 등이 당연한 일이 된 것이다. 그런데도 여전히 고객에게 왕의 신분을 부여할 필요가 있을까?
기업에 있어 고객의 중요성은 말로 다 할 수 없을 정도로 크다. 그래서 최선을 다해 고객을 유지, 확대하는 일은 현대 기업 마케팅 활동의 중요한 목표 중 하나다. 이렇다 보니 ‘고객은 왕’, ‘고객은 언제나 옳다!’ 같은 구호들이 난무한다. 그런데 정말 고객은 왕일까? 고객은 언제나 옳다는 신념을 포기해서는 안 되는 걸까? 이런 태도가 기업에 어떠한 영향을 줄까?
간단한 사례를 들어 이야기해보자. 어느 대형 가전업체의 매장, 한 고객이 물에 젖어 완전히 망가진 전자레인지를 가져와서 교환을 요구했다. 고객이 말한 상황대로라면 업체는 규정에 따라 교환해줄 의무가 없었다. 하지만 고객은 막무가내로 깜박 잊고 수도꼭지를 안 잠갔을 뿐이니 반드시 교환해달라는 이야기만 반복했다.
이런 상황에서도 기업은 ‘고객의 왕’, ‘고객은 언제나 옳다!’ 같은 원칙 혹은 태도를 고수해야 할까? 당연히 아니다. 이 두 가지 구호는 절대 지침이 될 수 없다. 고객 지향에 과도하게 주력하는 마케팅은 단방향 이익에만 집중할 뿐, 기업과 고객의 양방향 공동 이익은 무시한다. 만약 기업이 양방향 공동 이익을 강화한다면 서로 좋은 영향을 주고받는 기업과 고객만 남을 것이 다.
중국 산둥성山東省의 둥어東阿 아교 주식회사는 중의학 제조약, 생물약, 건강 보조식품, 의료기기 등 여섯 개 분야에서 100여 종에 달하는 상품을 생산한다. 생산량과 수출량은 각각 중국 전역의 75%와 90% 이상을 차지한다. 그들이 만든 아교는 멀리 동남아 각국과 유럽, 미국 시장에까지 수출되고 있다.
둥어 아교 주식회사의 성공은 훌륭한 마케팅과 탁월한 경영뿐 아니라 효과적인 고객 관리 덕분이다. 그들은 경험을 통해 고객을 새롭게 바라보고, 고객의 지위를 합리적으로 조정했다.
처음에는 그들 역시 다른 기업과 마찬가지로 단순히 ‘고객은 왕’이라는 구호를 내세우며 크고 작은 고객을 많이 유치했다. 그런데 고객이 늘어나면서 차츰 문제가 드러나기 시작했다. 고객은 왕이니까 계속 무조건 고객의 이익을 보호해야 하는데 이 때문에 일종의 ‘특권층 고객’이 생겨난 것이다. 이런 고객들은 합작의 책임을 두루뭉술하게 넘기고, 어떠한 제약도 받지 않으려고 했다.
회사는 점차 지쳤고, 내부에는 ‘고객은 왕인 동시에 악마’라는 말까지 돌았다. 그들은 회사와 소매상, 소매상과 고객이 공동의 이익으로 튼튼하게 연결되어 어느 한쪽이 쩔쩔매면서 다른 한쪽을 받들어 모시는 관계여서는 안 된다는 데 의견을 모았다. 1999년, 둥어 아교 주식회사는 전매방지 조치, 신규고객 유치 기준을 새로 만들고 현금 거래의 액수와 횟수, 결제 시기 등도 양측의 이익을 고려해 꼼꼼히 조정했다. 그랬더니 고객 중 3분의 2가 순식간에 떨어져 나갔다.
큰 폭으로 몸집이 줄었지만, 실질적인 타격은 그다지 크지 않았다. 시장점유율은 그대로였고, 몸이 가벼워지니까 경영도 순조로웠다. 새로운 조치와 규정은 표면적으로 고객을 제한하는 것처럼 보였지만, 실제로는 고객을 위한 더 나은 경영 환경을 조성했다. 오히려 고객들이 더 적극적으로 거래의 질과 수준을 높이고, 자정 노력을 아끼지 않았다. 둥어 아교 주식회사는 그동안 고객에게 씌웠던 ‘면류관’을 과감하게 벗겼다. 그들은 고객을 이익 공동체로 만듦으로써 이른바 ‘윈-윈win-win’을 이루었으며, 나아가 지금의 놀랄만한 성공을 거두었다.
둥어 아교 주식회사의 사례는 마케팅 인식이 고객의 수요를 기업 경영의 출발점으로 삼아야겠지만, 그렇다고 기업의 실제 상황과 자원 조건까지 무시하라는 이야기는 아님을 잘 보여준다.
경제학에서 기업과 고객은 어느 한쪽이 다른 한쪽을 우러러보거나 내려다보는 관계가 아니다. 기업은 고객을 위해 가치를 담은 상품을 창조하고 고객은 돈을 가지고 와서 그 가치로 교환할 뿐, 양자는 백성과 왕의 관계라 할 수 없다. 사실 고객에게는 충성스러운 백성보다 자신의 문제를 해결할 효과적인 방안을 제시해주는 사람이 더 필요하다. 당신이 그런 사람 혹은 조직이 된다면 굳이 고객을 왕으로 모실 필요는 없다. 그러지 않아도 고객은 기꺼이 지갑을 열 것이기 때문이다.
이제 ‘고객은 왕’이라는 인식을 버려야 한다. 시장의 다변성과 고객 수요의 복잡성 탓에 고객은 기업에 정확한 의견을 전달하지 못하고 기업도 고객의 의중을 파악하기 어렵다. 기업은 고객의 의견을 선택적으로 청취하고, 다양한 고객을 구별해서 대하는 방식을 채택할 필요가 있다. 이를 통해 고객과 장기적이고, 평등하며, 윈-윈할 수 있는 파트너십을 성실하게 구축해야 한다.
우아한 경쟁
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적자생존, 우승열패優勝劣敗, 약육강식……, 모두 시장경쟁의 기본 법칙이다. 치열한 전쟁터에서 승리를 쟁취하기 위해 경쟁의 형태와 형식 역시 나날이 다양해지고, 변화를 거듭하며 더욱 치밀해지고 있다. 흔히 볼 수 있는 광고전, 가격전 등 어떠한 전쟁이라도 핵심은 결과일 뿐, 이념 따위는 전혀 중요하지 않다. 전쟁에는 승자와 패자만 있으며 적을 철저하게 파괴해서 완전히 소멸시켜야만 한다.
마케팅의 경우, 소프트웨어 경쟁이 하드웨어 경쟁보다 더 은밀하고, 훨씬 치열하다. 대신 일단 한 번 시장을 장악하면 쉽게 밀려나지 않을 수 있다. 소프트웨어와 하드웨어, 즉 관념과 실물의 경쟁은 각기 특징이 있다. 예전에는 하늘에 태양이 두 개일 수 없다는 생각이 지배적이어서 ‘너 죽고 나 살자!’, ‘사방에 적’이라는 생각이 팽배했다. 그러다 보니 경쟁의 결과는 늘 참혹했으며, 엄청난 인력과 비용이 소모되어 이겼어도 크게 웃지 못했다. 좀 더 건강하고 장기적인 관점에서 경쟁하지 않으면 소탐대실을 면치 못하며, 승자 없는 전쟁으로 마무리될 가능성이 크다.
중국 유제품 시장에서 멍뉴蒙牛가 이리伊利의 강력한 경쟁자로 떠올랐다. 두 기업은 생산방식, 가격, 포지션, 심지어 경영 모델까지 같은 방향성을 띠고 있어서 경쟁을 피할 수 없는 상황이었다.
이 경쟁에서 새로 부상한 멍뉴는 ‘시장 침략자’, 이미 시장을 장악하고 있었던 이리는 ‘시장 주도 기업’이었다. 아마 왜 이리가 처음부터 멍뉴를 기를 꺾어 놓아서 감히 도전할 엄두도 못 내게 만들지 않았는지 궁금할 것이다. 사실 두 기업 사이에 마찰이 없었던 것은 아니었다. 가장 먼저 원유 문제로 한 번 부딪혔지만, 결과적으로 서로 큰 싸움을 벌이지 않고 마무리했다. 이것이 바로 그들이 얼마나 현명한가를 보여주는 일이다.
멍뉴가 처음 시장에 들어섰을 때, CEO 뉴건성牛跟生은 멍뉴를 ‘중국 유제품 시장을 재건립하는’ 기업으로 포지셔닝하고 업계의 파이를 키우는 데 주력했다. 그는 소비자들이 멍뉴를 기존 시장을 비집고 들어와서 점유율을 차지하려고 안간힘쓰는 기업으로 보기를 원하지 않았다. 당시 뉴건성이 말한 ‘명언’은 지금도 유명하다. “국민 여러분, 우유를 마셔야 합니다. 꼭 멍뉴가 아니어도 좋습니다. 여러분이 우유만 마신다면 우리는 그것으로 충분합니다.”
동시에 멍뉴는 ‘우유의 수도’라는 말을 만들어 대대적으로 홍보했다. 네이멍구內蒙古 자치구의 수도이자 멍뉴의 본사가 있는 후허하오터呼和浩特는 원유 품질이 전국 최고이고, 1인당 우유 보유량 역시 전국에서 가장 높다. 2001년 6월, 멍뉴는 ‘우유의 수도, 후허하오터’를 테마로 한 네온 광고물을 후허하오터의 주요 거리에 빽빽하게 설치했다. 이후 ‘우유의 수도’라는 말은 정부 기관과 언론매체에서도 인용해서 쓸 정도로 대중의 큰 지지를 얻었다.
멍뉴와 이리가 상대방의 판매량 곡선을 시시각각 주시하고 있기는 하지만, 양측은 모두 경쟁의 규칙을 준수하며 ‘건강한’ 경쟁 활동을 벌였다.
최근 몇 년 동안 멍뉴의 판매량은 쭉 상승곡선을 그렸다. 설립 첫해인 1999년의 매출액은 4,365만 위안元이었다. 다음 해인 2000년에는 제2기 생산 공정 조정으로 우유와 아이스크림 생산량을 각각 20만 톤 규모로 늘려 매출액이 2억 9,400만 위안영업세 4,000만 위안까지 대폭 상승했다. 2001년에는 8억 5,000만 위안의 매출을 올렸으며, 제3기 생산 공정 조정을 단행한 2002년에는 20억 위안을 돌파했다. 멍뉴의 맹추격을 받은 이리 역시 매년 100% 가까이 성장을 거듭했다.
가장 크고 무시무시한 경쟁자를 마주했음에도 멍뉴와 이리는 시종 우아한 모습을 잃지 않았다. 특히 이리는 마치 ‘멍뉴가 우유 시장의 파이를 키우는데 우리가 기분 나쁠 일이 뭐 있겠습니까?’라고 생각하는 듯했다. 사실 기업 두 곳이 중국 유제품 시장의 ‘빅4’에 포함될 정도로 성장한 데는 지방정부의 지원이 크게 작용했다. 두 기업의 건강한 경쟁은 유제품 업계의 전국 시장점유율을 확대했고, 멍뉴와 이리의 윈-윈을 넘어 많은 관련 업체를 크게 성장시켰다. 일례로 멍뉴는 허린현和林縣의 낙농업 발전을 주도했다. 현재 이 지역은 젖소 5만 6,000두로 매일 1,000여 톤에 달하는 우유를 생산해서 월 평균 2,000여 만 위안을 벌어들인다. 젖소 한 마리당 연 평균 수입은 3,000~5,000위안 정도로 우유 판매는 지역 농민의 주요 수입원이 되었다. 이처럼 멍뉴와 이리의 경쟁은 현지 경제의 발전으로 이어졌고, 지방경제 발전의 한 축으로 자리매김했다.
멍뉴와 이리는 명실상부한 중국 유제품 시장의 양대 산맥이다. 양측은 제품 형식, 가격, 포지션뿐만 아니라 경영 방식에서도 상당히 유사하다. 시장침략 이론에 따르면 멍뉴와 이리는 절대 양립할 수 없고, 한쪽이 다른 한쪽을 완전히 박살내서 시장에 발도 못 붙이게 할 때까지 싸워야 한다. 하지만 실제 상황은 전혀 그렇지 않았다. 멍뉴와 이리는 모두 순조롭게 발전했고, 중국인이라면 모르는 사람이 없을 정도의 브랜드로 성장했다.
멍뉴와 이리의 사례는 시장경쟁이 반드시 ‘너 죽고 나 살자!’이지 않아도 된다는 사실을 잘 보여준다. 모든 시장경쟁이 그토록 잔혹하고 무정할 필요는 없다. 물론 시장경쟁은 배척과 제거의 성격이 있지만, 동시에 서로 소통하고 지원하며 공동의 이익과 책임을 다하는 면도 분명히 있다. 비즈니스 전쟁은 각 기업이 얼마나 잘났는지 뽐내는 게임이 아니다. 기업이 쌓아 올린 경험과 강점, 자원들을 이런 소모전에 낭비해서는 안 된다. 그래서 기업가라면 반드시 ‘경쟁대상이란 무엇인지, 경쟁이란 무엇인지, 경쟁사가 없다면 어떻게 될지, 왜 경쟁에 뛰어들어야 하는지’를 깊이 사고해야 한다.
적중률을 높이는
마케팅 환경 분석
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마케팅 환경marketing environment이란 기업 외부에 존재하는 통제 불가능한 혹은 통제하기 어려운 요소와 역량을 가리키는 말이다.
마케팅 환경은 기업에 큰 영향을 미친다. 그중 기업의 마케팅 활동에 불리하게 작용하는 요소는 기업에 위기를 초래할 수도 있다. 만약 신속하게 대응하지 않는다면 기업 경영 전반을 위협하는 상황에까지 몰릴 것이다. 동시에 마케팅 환경은 기업에 유리하고 매력적인 분야를 탄생시켜 새로운 기회를 가져다줄 수도 있다. 이 기회는 기업 경영의 새로운 국면을 여는 초석이 될 것이다. 그러므로 기업은 반드시 마케팅 환경 분석을 강화해서 기회가 출현했을 때 즉각 반응하고 기회를 잡아 발전을 도모해야 한다.
해외 시장을 개척할 때, 기업이 가장 먼저 해결해야 하는 난제는 바로 현지 사회문화와 전통이다. 이 보이지 않는 압박을 무난히 잘 넘길 수 있는가가 해외 마케팅의 성패를 결정한다. 1991년 인도 총리 P. V. 나라시마 라오P. V. Narasimha Rao는 인도에 투자하는 해외 기업에 대한 각종 제재를 전부 철회했다. 하지만 사회 전반의 분위기는 사뭇 달라서 해외 기업이나 외국인을 경계하고 배척하는 사람이 대부분이었다. 인도인들은 외국 음식이 ‘불필요한 사치’이며 인도 문화를 해친다고 믿었다. 이 때문에 세계에서 가장 유명한 다국적 음료 제조업체인 코카콜라조차 처음 인도에 진출했을 때 싸늘한 반응을 면치 못했다.
1995년 6월, KFC가 방갈로르Bangalore에 인도 최초의 패스트푸드 매장을 열었다. 하지만 곧 조미료를 너무 많이 사용한다는 비판에 직면했고, 거의 매일 수많은 인도인이 매장 입구에서 위협적인 항의 시위를 벌였다. 1996년 1월 30일, 이 매장은 대량 광고 선전물에 분노한 인도 농민 150명의 습격을 받고 처참하게 무너졌다.
KFC는 인도에 진출하기 전, 현지 마케팅 환경을 제대로 분석, 판단하지 않았다. 그 바람에 마케팅 전략과 현지 소비자 수요에 심각한 괴리가 있었고, 결과적으로 엄청난 손실이 발생했다. 새로운 마케팅 환경을 마주했을 때, 기업은 반드시 그 특징을 치밀하게 분석해서 마케팅 활동을 진행해야 한다. 그래야만 해당 시장에 연착륙할 수 있다.
치열한 시장경쟁 상황에 놓인 기업들은 자신을 둘러싼 마케팅 환경을 분석하는 힘을 끊임없이 강화해야 한다. 또 그 정확도를 최대한 높여 효과적인 조처를 해야 KFC와 같은 실수를 저지르지 않을 수 있다.
마케팅 환경을 구성하는 요소는 크게 ‘중점 요소’와 ‘일반 요소’로 나눌 수 있다. 전자는 경쟁대상에 대한 분석이고, 후자는 예컨대 인구, 자연환경, 문화 등에 대한 분석이다.
마케팅 환경 분석은 반드시 전면적이고 체계적인 공정을 거쳐야 하며, 각각의 요소가 기업에 가져올 수 있는 영향을 기업의 각 방면에서 변증법적으로 분석할 필요가 있다. 그런데 일부 기업들은 마케팅 환경을 분석하면서 단편적으로 중점 요소에만 치중하고 일반 요소는 무시하는 실수를 저지른다. 이는 향후 기업에 중대한 위협으로 작용할 수 있다.
한 패스트푸드 업체는 모 지역에 진출한 후, 현지의 민속 문화에 대한 분석을 진행하지 않았다. 현지인들은 이 업체의 음식을 배척하고 심지어 혐오하기까지 했다. 아마 음식에 사용된 재료가 현지인들이 한 번도 접해보지 못한 것일지도 모른다. 어쩌면 전통적으로 금기시하는 동물, 예컨대 닭, 오리, 돼지, 말 등을 재료로 사용했기 때문일 수도 있다. 이런 실수는 기업을 진퇴양난에 빠뜨린다.
마케팅 환경에는 경제, 법률, 자연, 경쟁 등 제어할 수 없는 수많은 요소가 존재한다. 기업은 이런 요소들을 바꿀 수 없으며 방법은 하나, 그에 맞추는 것뿐이다. 다행히 마케팅 환경에는 제어 가능한 요소도 존재한다. 그 대표적인 예가 바로 시장 수요다. 알다시피 시장 수요는 기업에 영향을 미치는 매우 중요한 환경 요소다. 모든 상품의 마케팅은 고객의 수요를 만족하는 데서부터 출발해야 한다. 기업이 소비자의 수요, 숨겨진 수요까지 정확히 이해하기만 한다면 그에 부합하는 상품을 생산 혹은 제공할 수 있다. 기업은 수동적인 상태에 머물러 있지만 말고, 스스로 변화를 시도해서 시장 수요가 자신에게 유리하게 작용하도록 만들어야 한다.
소비 추세는 수많은 ‘추종적 투자자’를 불러 모은다. 사람들은 보통 소비 추세를 근거로 투자를 결정하고, 사회의 소비 추세가 곧 기업의 투자 방향이라고 생각한다. 실제로 중국에서는 어떤 상품이 좀 팔리는 것 같으면 투자하겠다는 사람이 그야말로 인산인해를 이룬다. 많은 투자를 유치한 덕에 이 인기 상품은 방방곡곡 없는 곳이 없게 되지만, 얼마 못 가 물어보는 사람 하나 없는 신세로 전락하기 일쑤다.
경영자라면 현 상황의 수요와 소비 추세를 고려할 뿐 아니라, 시장에 잠재된 수요까지 고려해서 상품을 개발하고 생산할 줄 알아야 한다. 또 경쟁업체의 상황을 주시하면서 시장의 수요 공간 및 미래의 수요량을 따져보고, 여기에 자기만의 특색을 담은 상품과 서비스를 개발할 필요가 있다. 다시 말해 기업은 반드시 마케팅 환경의 현재와 미래를 동시에 분석해야 한다. 인문, 지리, 자원, 상품, 브랜드, 기술, 인재 등 다양한 방면에서 비교 분석해서 자신의 생존 및 발전에 가장 적합하고 효과적인 길을 찾아내야 한다.
일부 경영관리자는 마케팅 환경을 분석하면서 정량분석quantitative analysis,定量分析에만 치중하고 정성분석qualitative analysis,定性分析을 무시하는 실수를 저지르곤 한다. 정량분석은 마케팅 환경의 각종 변수 및 변수 사이의 양적 관계를 명확하게 하는 분석법이며, 정성분석은 지식, 능력, 경험을 총동원해서 확보한 마케팅 환경 정보와 자료를 연구하는 분석법이다.
이 두 가지 분석법은 확연하게 다르다. 정량분석은 수학과 통계학을 이용하지만, 정성분석은 이보다 좀 더 민감한 개인 혹은 집단의 경험, 지식, 능력을 주요 분석 수단으로 삼는다. 특히 경험은 매우 귀중한 자료로 기업은 이를 통해 마케팅 환경의 핵심을 바로 알아차릴 수 있을 뿐 아니라, 마케팅과 경영 전략까지 도출할 수 있다.
마케팅 환경을 분석할 때는 정량분석과 정성분석 두 가지를 적절히 결합해야 제대로 된 효과를 볼 수 있다.
마케팅에
새로운 옷을 입혀라
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인터넷의 힘이 나날이 강력해지는 오늘날에는 브랜드와 상품에 대한 의존성이나 익숙함이 크게 약화되었다. 고객에게 최대한 많은 상품과 서비스를 제공할 것을 강조하던 경영 이념도 이제 의미를 잃었다.
전통적 마케팅은 생산 및 공급 과정, 즉 공급 사슬supply chain이 과도하게 길었다. 상품은 수많은 단계를 거친 후에야 비로소 소비자의 손에 들어갈 수 있었다. 그 바람에 전통적 마케팅은 그 힘이 점차 줄어들고 있으며, 오히려 기업의 이윤을 천천히 갉아먹고 있다. 전통적 마케팅의 실패는 이미 기업 발전을 가로막는 커다란 위협이다. 어떻게 해야 상황을 바꾸어 눈앞에 놓인 난제를 해결할 수 있을까? 여기에서는 다음의 두 가지 질문으로 그 해법을 찾아본다.
첫째, 전통적 마케팅은 왜 실패의 길을 걷고 있을까?
‘직접 만나서 판매하는’ 전통적 마케팅 수단은 이미 구식이 되었다. 대신 소셜미디어를 합리적으로 이용하면 소비자가 지역 커뮤니티에서 자사 상품의 구매 경험을 더 많이 찾아보게 유도할 수 있다. 지금은 더 창의적이고, 현대적이며, 마케팅 환경에 부합하고, 과학기술 발전에 발맞춘 새로운 마케팅 모델이 그 뒤를 잇고 있다. 이것이 바로 현대 기업들이 당면한 새로운 마케팅 환경이다.
전통적 마케팅에서 소비자 충성도는 상품과 브랜드를 꾸준히 발전시키는 중요한 기초로 큰 비중을 차지하고 있었다. 하지만 인터넷이 비약적으로 발전하면서 소비자들이 상품 및 구매 정보를 손쉽게 얻을 수 있게 되었고, 소비자의 브랜드 체험 수준 역시 완전히 달라졌다.
또 현대의 소비자들은 상품 자체뿐 아니라 그 안에 담긴 문화와 생각까지 함께 구매한다. 단순히 상품 소비에만 주력하는 전통적 마케팅은 이러한 현대 마케팅 환경에 부합하지 않기에 실효성이 크게 낮아졌다. 현대 마케팅의 핵심은 소비자가 받아들일 수 있는 가장 높은 가격에 상품을 판매하는 것이다. 그 안에는 상품 이외에도 브랜드, 문화, 아이디어의 가치가 모두 포함되어 있다. 기업들은 이러한 ‘상품 외의 가치’에서 얻을 수 있는 이윤에 주목하고, 브랜드가 아니라 이 가치에 대한 소비자 충성도를 강화하는 데 주력해야 한다.
한편 광고는 기업이 소비자들에게 자신의 실력과 상품, 그리고 브랜드 가치를 알리는 매우 중요한 수단이다. 전통적인 ‘주입식 광고’는 점차 소비자들의 외면을 받고 있다. 상품 광고의 핵심은 이미 과거의 브랜드 지명도 확대에서 흥미와 창의성의 경쟁으로 전환되었다.
광고물로 도배를 하는 전략은 매력이 크게 하락해서 더는 소비자를 유혹하지 못한다. 안타깝게도 일부 기업의 몇몇 광고는 영향력이 크게 떨어지고 있지만, 해당 기업은 뭐가 문제인지조차 모른다. 심지어 문제를 해결해보겠다고 광고 노출 빈도를 더 올리는 실수를 저지르기까지 한다. 이는 엄청난 비용 소모를 가져오고, 이런 실수를 아무렇지 않게 넘길만한 기업은 거의 없다.
또한 상품의 생명 주기가 줄어들었다. 이는 곧 해당 기업의 마케팅이 실패했다는 의미다. 시장 포화도가 매우 높은 이 시대에 전통적 마케팅은 판매 저하와 재고를 발생시키는 결과를 낳을 뿐이다. 근본적인 원인은 마케팅 전략기획 단계가 너무 짧다는 데 있다. 기업이 이 진짜 문제를 알아보지 못하고 계속 기존 방식대로 판촉 활동을 펼친다면 소비자의 머릿속에 얼마 남지도 않은 브랜드이미지마저 사라질 것이다. 기업에 있어 이보다 더 끔찍한 재앙은 없다.
전통적 마케팅의 최우선 목표는 상품 판매다. 판매와 이윤에만 집중하는 기업은 집행력이 낮아지고, 임무와 책임이 모호해져 각 부서가 서로 유기적으로 결합하지 못한다. 이윤을 내지 못하는 부서는 발언권도 사라지기 때문에, 부서끼리 서로 의심하고 적대시하며 책임을 떠넘기고 ...